Das Controlling des Budgets aus dem Bauch heraus gehört für viele Gründer zum Alltag. Doch ab einer bestimmten Firmengröße sollten die Finanzen des Folgejahres genauer geplant werden. Dabei gibt es einige Grundregeln zu beachten.

Der Deutsche Gründerpreis (DG) ) hat sich mit der Thematik auseinandergesetzt und die wichtigsten Empfehlungen für die Budgetplanung zusammengetragen.

Zahlenspiele kosten Zeit, sind aber unverzichtbar
"Was man einmal aufgeschrieben hat, kann man kontrollieren", sagt Michael Kleindienst, Leiter Finanzen und Controlling bei hotel.de, Preisträger des Deutschen Gründerpreises 2006 in der Kategorie Aufsteiger.

Beim Sieger sei der Businessplan nach erfolgter Startfinanzierung nicht in der Schublade verschwunden. Vielmehr wurde er laut DG überprüft, angepasst und jedes Jahr aufs Neue fortgeschrieben.

Das koste Zeit: So dauert eine operative Budgetplanung im Schnitt 17 Wochen, wie eine Untersuchung der Management-Beratung Horváth und Partners zeige. Doch der Aufwand lohne sich.

Bessere Verhandlungsposition bei Bankgesprächen
Irgendwann komme im Gründerleben der Moment, an dem eine Investition nicht mehr aus dem Cashflow bezahlt werden kann – und eine Bank von der Geschäftsidee überzeugt werden muss.

Der Messebauer Klaus Lünnemann GmbH aus Ibbenbüren mache vor, wie es geht. Das 1989 gegründete Unternehmen bekam das Bankengeld zur Expansion erst, als alle Zahlen auf dem Tisch lagen.

Seitdem verschicke der Chef einmal pro Quartal eine Gewinn- und Verlustrechnung an die Bank – und dazu eine Zwischenbilanz, eine betriebswirtschaftliche Auswertung mit einem Plan-Ist-Vergleich und eine Prognose für die kommenden Monate.

Das sei zwar viel Aufwand. Doch im Zweifel bekäme das Unternehmen nicht nur den Kredit der Bank, sondern sogar einen besseren Zinssatz.

Geplante Strategie = geplanter Erfolg
Ein weiterer Pluspunkt: In der Unternehmensplanung sei das gesamte Wissen über eine Firma auf den Punkt gebracht. Und der Unternehmer muss sich dem DG zufolge jedes Jahr grundlegende Fragen stellen: Was machen wir gerade? Ist es das, was uns nach vorne bringt? Wo ist eigentlich vorne?

Eine gute Planung sei zudem ein Prozess, der das gesamte Unternehmen durchziehe. "Der Planungsprozess muss zeitgleich von oben nach unten und von unten nach oben laufen", sagt Michael Kleindienst zum DG. Das Management liefere die Kernstrategie, das Team gebe Feedback und mache konkrete Vorschläge zur Umsetzung.

Das ermögliche einen kontinuierlichen Dialog, in dem Vorbehalte diskutiert sowie Planungen auf Realitätsnähe und Machbarkeit überprüft werden.

Software ersetzt den Zufall
Hilfe gäben Controlling-Programme. Diese unterschieden beim Planungsprozess zwischen strategischer und operativer Planung, so Peter Weidmann, Geschäftsführer der Ecomplan GmbH. "Bei der strategischen Planung überlegt sich der Unternehmer, wohin er eigentlich will und wie das Unternehmen in einigen Jahren aussehen soll. Bei der operativen Planung legt er dann die konkreten Schritte fest."

Dabei gebe es mehrere wichtige Kennziffern, anhand derer der Abgleich zwischen Soll und Ist gemacht werden kann.

Schritt für Schritt
Am Anfang reiche für diese Überlegungen ein Excel-Sheet. Oder man lässt sich nach dem DG von einem Steuerberater unterstützen. Im nächten Wachstumsschritt böten dann spezialisierte Softwareprodukte professionelle Unterstützung.

Allerdings entlaste das den Unternehmer nicht von der Denkarbeit: Wie soll eigentlich geplant werden? Nach Produkten? Nach Abteilungen? Nach Märkten? Wie gliedert man die Kosten? Wie die Einnahmen?

Auch welche vorhandenen Ist-Daten in das Programm importiert werden sollten und wie, gehöre dazu.

Pareto-Prinzip beachten

Ein entsprechendes Dokument sollte dann nicht mehr als 20 Seiten umfassen – inklusive der Zahlen.

Der ständige Abgleich der Planung mit dem Ist-Zustand verhindere, dass die Zahlen schon nach drei Monaten keine Aussage- und Steuerungskraft mehr besitzen.

Aber Vorsicht: Das Planen sollte nach dem DG nicht mit dem Umsetzen verwechselt und der Aufwand im Rahmen gehalten werden. Eine gute Richtschnur biete das Pareto-Prinzip: Mit 20 Prozent Aufwand lösten sich 80 Prozent aller Probleme.


Zum Orginalartikel auf den Seiten des Deutschen Gründerpreises

(mb)